这几年几乎所有的互联网及O2O创业者都把自己当成革命者、颠覆者，口中念的咒语就是“去中心化”、“去中间化”，这也成了新商业模式的起始出发点。

“去中间化“的意思是原又中间环节太长，对用户不公平，他们花了过高的成本，革命的目的就是去掉原本不应该存在的。尤其是跟传统行业结合的互联网创业者们，更是赤裸裸的打出消灭中间商的口号。

“去中心化”的核心是消除垄断，消除中心，消除暴利，人人都可以成为中心，人人都有机会，分众时代、众创、众包时代到来。

这么多年过去了，我们发现，当初打着“去中间化”的公司成了最大的中间商；互联网一方面在“分化”，一方面“中心化”却越来越明显。

瓜子二手车打着没有中间商赚差价，现在他是不是买卖二手车的最大中间商？美团、携程、滴滴都利用自己的市场地位变成了最大的中间服务商。消灭别人的实质就是让自己变成最大的。

互联网中心化的特征就更明显，百度、阿里、腾讯、字节哪一个不是中心化的代表？从免费到收费的模式一棒一棒的传承。

如同民主不意味着无政府，“去中心化”也不是必然或者终极目标。在一般商业规律中，规模化和品牌化是不可逆的趋势。只有规模化才能产生优势，而且随着规模化的发展，产品和企业会逐渐品牌化。品牌化本身必然是一个不断中心化、规模化的过程。怎么可能“去中心”呢?以服装业为例，想一想，人们对服装的需求越来越个性化，但生产服装的企业是越来越多还是越少?这一规律普遍适用，也包括互联网。

就连在中国大红大紫的新消费品牌元气森林创始人唐彬森都意识到，“去中心化”、“去中间化”可能是毒药。

回顾过往，元气森林创始人唐彬森直言：“我们只讲产品，这是错误的。”

唐彬森“认错”，并主动登门

在去年12月的经销商大会上，“渠道及经销商”被元气森林视为2022年最需反思与复盘的环节，也是2023年最重要的工作方向之一。

会上，唐彬森甚至面对元气森林的经销商们”委婉认错”：“长期来说，依托经销商发展我们的销售网络才是正道。所谓的去中心化其实是毒药，是对渠道与销售理解不够。”强势如唐彬森，能够说出这番话并不容易；更让人感到“不可思议”的事情，则是唐彬森开始主动拜访各路经销商。

有内部人士透露，自从春节后第二周开始，唐彬森一直在外出差集中拜访经销商；2月16日前后，他的行程表集中在湖南湖北地区。在一些经销商眼中，曾经的唐彬森不像是自己人，认为“互联网人高大上，干净体面”，并没有融入到经销商这个圈子。2023年唐彬森亲自登门拜访，让这些经销商诧异的同时，也感觉“受到了尊重”。

事实上，不仅是唐彬森亲自登门，早在春节前后华南、华中、东北、华北等地元气森林的营销部门和省区机构就已经集中拜访过经销商，并且“态度很客气”。

市场下沉，更仰仗经销商

众所周知，如今元气森林在线上电商渠道的增长接近饱和，在北上广深和一线城市的增速也呈现放缓趋势。对元气森林而言，未来最关键的市场当属下沉城市，而这里最为关键的渠道是经销商手里的夫妻老婆店、杂货铺。

根据尼尔森发布的相关数据，2022年县级市-县城-农村地区这一类下沉市场的饮料零售市场份额占据了饮料大盘的61%；从渠道类型角度，以食杂店等小型零售渠道对应的饮料零售额则占到饮料大盘的71%。这部分区域的市场及渠道类型，通常被称为“传统渠道”，销售工作的成绩也大都依赖渠道与经销商的建设。

虽然唐彬森称互联网思维是毒药，但元气森林如果不是依靠互联网思维的爆品打造、快速传播与病毒式裂变等优势，在当前激烈的竞争环境下，也很难实现品牌的快速崛起。

但过度依赖互联网思维，也使元气森林走到了发展的天花板。

互联网思维使得越来越多的人用互联网式的眼光来看待后互联网时代的事物，但如果仅仅使用互联网思维来揣度一切，纵使可以在短时间内获得发展，但是当红利全部出清，一切又将会重头开始。

同样，很多数字零售的玩家在遇到相关问题的时候，也几乎都在用互联网的思维和眼光来看待，最终将数字零售的发展带入到了互联网的发展困境之中。使得数字零售不再是原本的数字零售，而仅仅只是成为了一个互联网的代名词。

许是急于跳出这种互联网思维定式，近年来元气森林着力布局下沉市场。

2022年，元气森林气泡水在县级市-县城-农村地区这一类下沉市场中的零售额同比增长32%，在该类型市场中的月均铺市网点数同比增长超35%。这些成绩很不错，但唐彬森显然想要更多。

元气森林这次史无前例地重视经销商，能不能够让元气森林重新找回“元气”？潘老狮认为元气森林应该是找到了一条适合自己的道路。

这条路潘老狮是这么理解的；

相比于跨国公司的百年品牌，类似于元气森林等新消费品牌诞生在中国移动互联网高速发展期，其品牌驱动更接近于“品牌速成”，所以，“大喇叭使劲喊”成为基本模式，以前在央视、分众、户外高炮，现在多了20000篇小红书+8000抖音+1000B站+800知乎等阵地。

中国有285个地级市，有2856个县城；

因为渠道碎片化，渠道成为重要壁垒，即使有品牌力，在下沉市场也难有穿透力。我的老师叶茂中先生，就曾被委托帮助宝洁公司在中国农村进行了三年的推广。所以，在中国做得好的跨国品牌，如宝洁、可口可乐，都适应中国市场建立了渠道驱动力。渠道驱动主要表现就是深度分销。

可以这么说，在中国这样一个多维度的市场，销售产品可以缺乏品牌力，但一定不能缺乏渠道力。以前品牌驱动与渠道驱动，一个空中传播，一个地面渗透。两者有配合，但是也相对独立。互联网带来的改变，就是线上线下融合；

在中国市场有一个独特的现象：品牌与渠道双轮驱动可以成功，渠道单轮驱动可以成功。唯独品牌单轮驱动很难长期成功。

碎片化的渠道是中国特色，在相当长时间内仍然是中国特色；

中国渠道的碎片化，决定了渠道驱动是中国营销的必要条件。除非你专注于中心城市市场。因为在中国的中心城市，KA占据主流，消费者自选为主，所以，品牌驱动更明显。

在中国的下沉市场，因为小终端占据主导，小终端与社区居民有互动关系，所以，渠道驱动占主导。

渠道驱动为什么能够成立？因为渠道自带流量。终端老板与附近居民是熟人，生活圈与商圈高度重合，推荐具有天然优势，与KA的自选不同。

在中国下沉市场做得好的品牌，要么是渠道驱动，要么是品牌驱动与渠道驱动的双驱动。在中国做得好的跨国企业也是如此。

中国营销有两条逻辑线：

第一条逻辑线是品牌线，大众传播改变认知，塑造品牌。尽管这种说法过于简单，会遭到一些品牌论者的质疑，但实际上，中国品牌基本上是速成品牌，大众传播起着主导作用，就好比拿着“喇叭喊”，“喇叭”越大，喊的时间越长，效果越好。

第二条逻辑线是深度分销，在中国的通路市场，小终端占主导，小终端与社区居民有互动关系，渠道驱动占主导。因为渠道链长，碎片化，所以必须通过深度分销直达终端，与终端建立关系，利用终端的推荐能力，发挥“首推”优势。

国际品牌进入中国以第一条逻辑线为主，在中国要向第二条逻辑线妥协。中国企业必须两条线兼顾，品牌可以速成，但交易是在渠道发生的。

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